리드= 인사관리의 목적은 인재를 적재적소에 배치하여 행정의 능률화를 기함에 있다.

반백년 성업과 교단의 기초 확립

반백년 성업의 결실기를 바로 앞두고 교단에서는 지금 반백년 기념사업 추진에 총력을 기울이고 있다. 반백년 기념사업은 대종사를 위시해서 역대 선진의 성의를 이어받는 보본사업으로서 성공적으로 수행되어야 한다. 그러나 한편 반백년을 기점으로 교단의 무궁한 미래상을 내다볼 때 기념사업과 아울러 안으로 검토 정리되고 새로이 계획되어야 할 여러 가지 일들이 많다고 보아진다.

더욱이 오늘날처럼 과학의 발달로 인하여 사회가 산업화하고 분업전문화 되어가는 과정에서는 조직 또한 대규모로 확대되고 있음에 따라 행정질서의 확립 특히 인사관리문제는 더욱 중요시되고 있는 형편이며 이러한 실정은 종교의 교단조직에 있어서도 마찬가지인 것이다.

따라서 우리 교단도 이젠 창립기를 지나 체모를 갖춘 조직체로서 체계화 되어가고 있는 실정에 비추어 행정의 질서문제 특히 인사관리문제는 일단 검토되어야할 시점에 도달했다고 느껴진다.

인사관리와 그 효율적 방법

우리 교단은 인생의 요도인 사은사요의 실천과 공부의 요도인 삼학팔조의 수행으로써 전세계를 불은화하고 일체대중을 선법화하여 제생의세 할 것을 궁극목적으로 하고 있다. 그런데 이러한 목적달성은 조직을 통해서 더욱 가능해지고 효율적인 조직의 관리는 책임분담 명령계통의 확립과 행정질서의 수립 등이 요구된다.

그러기 위해서는 인적요소를 생각하지 않을 수 없으며 사람의 숫자만 많다고 해서 조직의 운영이 원활해진다고 할 수도 없다. 그러므로 필요한 인적요소 즉 유능한 인재를 확보하고 채용배치해서 능률적인 행정을 이룩함으로써 교단이 목적하는 바를 효과적으로 달성하는데 인사관리의 목적이 있다고 하겠다.

그러나 사람의 능력은 단편적으로 판단할 수는 없기 때문에 인사담당자는 능력 판단을 위한 기본 자료를 갖추고 그에 따라 인사관리를 해야 어느 정도 공정한 인사관리가 이루어졌다고 할 것이다. 그러므로 효율적인 인사관리를 위한 기초자료의 작성은 불가피한 것이다.

① 직무분석표의 작성

인사담당자는 수임(受任)자의 책임한계와 권한을 명확히 하는 한편 자격요건을 규정하기 위해서 직무분석을 해두어야 한다. 뿐만 아니라 직무 책임과 권한이 명백해지고 자격이 갖추어졌다고 개개인 모두가 수임된 바를 그대로 수행한다고 할 수는 없다. 따라서 수임자의 직무수행도를 평정해서 배치·전환 등의 조치를 취해야 되는데 이 때 직무분석은 그 기초자료가 된다. 이러한 직무분석표에는 ① 직무(직위의 목적·정상적 직무한계·특별 또는 임시 직무한계) ② 타 직위와의 한계 ③ 필요한 자격요건(지식·훈련정도 경험적성·육체적 조건 등)이 기록되어야 할 것이다.

② 적성조사의 필요

인재를 양성하고 배치하는 데 있어서 적성조사는 매우 중요하다. 인재를 양성하고 배치하는데 있어서 적성조사는 매우 중요하다. 적성을 무시한 인사관리는 마치 식물의 특성을 고려하지 않고 재배하려는 것과 같다고 하겠다. 양지 바른 곳에서 버섯을 재배한다고 생각해보자. 재배가 잘 될 것인가? 따라서 전공분야를 개척한 사람은 그 분야에서 그리고 뚜렷한 전공분야가 없는 사람은 적성을 도출해서 적소에서 일하도록 해야 할 것이다. 그렇게 함으로써 개인의 능력과 창의력을 십이분 발휘하게 될 것이다.

적성조사를 위해서는 현대 기업에서나 학교에서 심리학적 적성검사를 널리 사용하는 외에 시험, 면접 또는 재학 중 학습발달상황 등을 참고하여 적성을 판단한다.

현하 교단에서 실시하고 있는 교역자 검정고시는 포교사 자격고시에 편중한 듯 하며 인사배치를 위한 참고자료로서는 새로운 방향으로 검토되어져도 괜찮을 것이다. 또한 인사배치 이전에 면접을 실시함도 바람직한 일이다.

③ 자기신고제의 활용

자기 자신이 적성을 기입 신고하게 하는 것이다. 즉 직무종류에 대한 장래의 희망 또는 현재 수행중인 직무에 있어서 자기의 평정 등을 기술케 하는 것으로 주관적이긴 하지만 다른 인사자료를 보완하고 자발적인 개발의욕을 자극하는데 의의가 있을 것이다.

④ 개인상담 실시

수임자의 근무실적 평가를 본인과 상담함으로써 직무 수행상 애로점 또는 불만 등을 납득시키고 타개하며 본인의 능력신장을 위해 필요하다.

더욱 선진이 후진을 양성하는 책임이 우리 교단에서처럼 절실한 경우 교역자로서 기본정신 가짐에 있어서나 행정의 능률을 위해서도 상사는 부하와 상담의 기회를 자주 갖는 것은 보람있는 일이라고 생각된다.

⑤ 인사고과표 작성

인사고과란 정기적으로 근부자의 직무수행실적을 감안하는 동시 인간능력의 신장 정도를 판정하는 것이다. 즉 근무성적의 평정이라 할 수 있다.

사람은 현재의 활동능력 이상으로 신장하는 잠재적 능력을 가지고 있기 때문에 이러한 잠재능력을 발휘시켜 개인의 능력향상은 물론 인적 자원을 효율적으로 활용할 수 있도록 하는 데에 인사고과의 의의가 있다. 그런데 이러한 인사고과는 먼저 평정자가 고도로 훈련되어 있어야 하며 평정요소는 가능한 한 구체적이어야 할 것이고 직종(예: 사무직, 기술직 등)에 따라 평정요소도 구분되어야 한다.

그러나 사람이 사람을 평정한다는 것은 매우 어려운 일이며 인사행정에 대한 인식이 두텁지 못한 곳에서는 인물 성격 같은 극히 주관적인 것에 대한 평정은 자칫하면 인사행정을 문벌이나 지연, 혈연에 의해 정실화 할 우려가 큰 것이다.

저 사람은 정적인 사람이고 이 사람은 동적인 사람이라느니 또는 개인능력평정에 대한 아무 자료도 갖추지 아니하고 그저 단편적인 경험과 선입관념에 의해서 잠재적 능력을 무시한 채 능력이 있다 없다 하고 간단히 평정해 버리는 경우가 있다면 이처럼 위험한 일도 또 없을 것이다.

⑥ 감독자로서의 상사

효율적인 인사관리 방법에 의해서 직무분석이 정확히 돼있고 정밀한 적성검사에 의해 꼭 필요한 인재를 꼭 있어야 할 위치에 배치했다고 해서 인사관리의 목적이 달성되었다고 할 수는 없다, 그것은 능력이 우수한 인재가 채용되었다고 해서 전체 역량이 반드시 우수한 것으로 나타난다고 보장할 수는 없기 때문이다.

문제는 우수한 개개인이 어떻게 하면 조직체내에서 상하의 관계와 동료관계를 잘 유지하면서 전체로서 능률적인 근무를 하느냐에 있는 것이요 그것이 상호인간관계 여하에 좌우된다고 하겠으며 상사로서의 지도력과 직결된다고 할 수 있다.

따라서 상사는 효율적인 감독을 위해 타부와의 협조문제 또는 부하의 훈련지도, 사무처리 방법의 개선 등에 주의심을 가지면서 부하의 신상문제를 가능한 한 정확히 파악하고 부하에게 재량의 범위를 크게 허용하여 스스로 결정을 내리도록 하며 부하의 상신(上伸)에 대해서는 만족할 만한 해결책을 강구해 주어야 할 것이다. 또한 부하의 충성을 요구하는 만큼 상사 자신도 부하에 충실해야 하며 부하들의 이익을 위해서는 언제나 공평하게 노력해야 할 것이다. 아무튼 인간관계의 여하에 따라 행정의 능률도 관계되어진다 할 수 있다. (5면으로)